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ERP把大宝装扮得更加靓丽把大宝装扮得更加靓丽 把大宝装扮得更加靓丽把大宝装扮得更加靓丽 －－北京大宝化妆品有限公司应用ERP 案例研究 一、一、企业简介企业简介 一一、、企业简介企业简介 北京大宝化妆品有限公司 （以下简称大宝）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝 集团现有职工 1210 名，集团公司拥有1 个新产品开发研究所、7 个生产车间、18 条生产流水 线 个商业批发公司。是一个集科研、 生产、贸易于一体的现代化企业。 大宝牌天然植物系列化妆品，有护肤、护发、美容 （彩妆）、香水和特殊疗效共5 个系列100 多个品种。大宝产品的性能体现了中国天然植物养颜美容的特点，具有浓厚的民族特色。产品 多次获得国际大奖：1986 年大宝特效生发灵荣获第35 届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会银 奖；大宝牌植物系列化妆品于1987 年获第15 届日内瓦国际新技术、新产品展览会铜牌奖； 1990 年大宝牌减肥霜荣获第37 届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会金奖。大宝商标被中华 人民共和国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。在开拓市场的同时，北京大宝向总部设在 瑞士的世界知识产权组织注册了大宝商标，并得到该组织马德里条约所有缔约国的认可， 还在南非注册了大宝商标。 大宝牌系列化妆品受到广大消费者的喜爱，多次被中国轻工行业总会评为优质产品。大宝 牌化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国，223 个销售专柜遍布全国27 个 省、自治区和直辖市。根据国家统计局信息发布中心公布的数字，大宝牌化妆品从1997 年起 连续4 年荣列中国市场护肤品销量第1 名。 大宝牌化妆品不仅畅销中国市场，而且还出口到美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等 27 个国家和地区。其中出口到日本的所有产品均已获得日本厚生省的正式批准;出口到美国的产 品已在FDA(美国食品和药品管理局)正式注册。北京大宝在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦 路斯都建立了专营大宝产品的专卖店。大宝产品出口量以每年40%的速度不断增长。 二．二．变革动因变革动因 二二．．变革动因变革动因 随着人民生活水平的日益提高，国内化妆品市场呈现快速发展的势头。市场的竞争也日趋白热化。 目前全国生产化妆品的知名厂商有几十个，都在使出浑身解数，努力保持和提高自己的市场份额； 国外洋化妆品的厂商则凭借雄厚的资金实力、品牌优势以及先进的技术和经营管理经验，收购中 国企业，实行产品的本地化，拼命扩充自己在中国市场上?quot;地盘。中国加入ＷＴＯ后，这 种局面将愈演愈烈。 如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公 司发展的桎梏。从1987 年开始实行计算机单机管理，到1989 年，大宝集团的信息化工作已 基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于受当时技 术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异大、信息代码没 有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息孤岛，难以实现企业内部的信息共 享，限制了企业的发展。 集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛， 企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在 制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效 控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。 为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。 三．三．选型波折选型波折 三三．．选型波折选型波折 大宝在ERP 软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初对ERP 的定位是国外ERP 产品，认 为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP 厂商的产品，并 选择了国内患抑腎T 厂商作为ERP 软件的实施方。经过将近一年时间的项目实施，洋ERP 产品的水土不服的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件 客户化的不到位使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃使用该软件。国外ERP 产品不适 用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。我们把目光转向了国内ERP 厂商。 在第二次的ERP 选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中 心主任为首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP 厂商的产品、技术力量、服务水平、实 施成功案例进行了多方面的调研。经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察和比较，我们最终 选择了和佳ERP。和佳ERP 是国家863 ／CIM 主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优 秀软件产品。和佳ERP产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求 （人、财、物、 产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/ 与B/ 结合方式，既有先进性 又保证了系统的安全性和稳定性；产品支持多种RDBM 和工作流管理模式。更重要的是和佳 公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。 四．四．总体目标总体目标 四四．．总体目标总体目标 大宝ERP 实施按照突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施原则，把系统建设划分为三个 阶段。 第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP 系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司 内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源， 降低经营成本。 第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP 的生产管理系 统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高 生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。 第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM （客户关系管理）、SCM （供应链管理） 与ERP 系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。 五．五．实施方法实施方法 五五．．实施方法实施方法 大宝ERP项目从2001 年5 月开始实施。在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、 采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款 管理和领导决策查询等子系统。2002 年5 月，项目第一期工程通过验收。 1．成立．成立ERP项目实施机构项目实施机构 ．．成立成立 项目实施机构项目实施机构 为确保ERP 项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的 三级项目实施组织体系，即ERP 领导小组、ERP 项目组和ERP 各子系统实施组。 ERP 领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责对ERP 系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好 实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行 监督、控制。 ERP 项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系 统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调 各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各 部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。 ERP 项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司计算机管理中心及 有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。 2．．ERP项目实施思路项目实施思路 ．． 项目实施思路项目实施思路 实施过程中大宝公司紧紧围绕强化企业的市场竞争力的ERP 项目的第一期目标，立足于企业 实际，坚持管理工作的创新，用ERP 先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场 为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是： 1、坚持管理创新，深化企业改革 ERP 项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施 ERP 的难点不是技术问题，而是管理的问题。我们的企业管理中存在着许多弊端，各级管理人 员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP 的实施造成很大的障碍。只有 坚持管理创新，对与ERP 代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除 和改革，才能保证项目实施成功。大宝公司在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管 理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP 管理思想和方法的培训教育。通过培训教 育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP 管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施， 对不适应ERP 管理流程的组织机构和管理制度进行大刀阔斧的改革。从组织和制度上保证了项 目的实施成功。 2、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力 从ERP 的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源， 在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是 有效的，否则就是无效作业。在我们的企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮 于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。 为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管 理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周 期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为 目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持?quot;核算为基础，以管理为核心的指 导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化检查、考核、监控， 建立经营效益管理机制和风险控制机制。 3、外部资源与内部流程的整合 ERP 系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分 析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有 序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司在和佳实施人员的帮助下，对相关的业务功能进行 了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序 产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产 生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对 提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。 4、不断满足管理需求是ERP 的生命力所在 大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务 流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计 划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环 境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的 难度。ERP 系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求， 才有自身的生存空间。大宝ERP 系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加 了企业必需的管理功能。如解决企业间以帐抵帐、以物抵帐的问题；针对企业数据流量大的特点， 系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为， 只有满足企业需求的ERP 系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。 5、数据管理是实施成功的基础
